Hun forsker på hvorfor innovasjon feiler – og hva som faktisk virker
Publisert
Sist oppdatert
Hvorfor lykkes noen konsern med innovasjon – mens andre trår vannet? Det har Mette Storvestre brukt fire år på å finne ut. Nå nærmer doktorgradsprosjektet ved NHH seg slutten.
– En av nestorene i innovasjonsforskning, David Teece, sier at den vanskeligste oppgaven en toppleder har er å etablere innovasjonsprosesser som fungerer. Jeg ville finne ut hvorfor, forteller hun.
Storvestres PhD-prosjekt ved Norges Handelshøyskole har tatt for seg nettopp dette: Hvordan organisasjoner kan rigge seg for å lykkes med innovasjon.
– Det er vanskelig, men mulig
– Funnene bekrefter Teece sin påstand: Det er vanskelig å lykkes. Men noen får det til. Visma er et godt eksempel. De har over 30 år skapt store verdier, sier hun.
Gjennom tett samarbeid med nordiske casebedrifter har Storvestre sett tydelig hva som skiller de som lykkes.
– De setter klare og motiverende mål, samler de ansatte i en felles visjon og følger en langsiktig strategi. Det høres enkelt ut, men krever dyp forankring og investeringer i det jeg kaller en innovasjonsinfrastruktur.
Mangler felles virkelighetsforståelse
Et sentralt funn i studien er manglende felles forståelse internt i bedrifter.
– Ansatte, ledelse og styre oppfatter ofte virkeligheten ulikt. Ledelsen har tilgang på mer informasjon. Mens de modner på behovet for å møte endrede rammebetingelser, henger ikke alltid de ansatte med på behovet for innovasjon, sier hun.
Når ledelsen undervurderer kompleksiteten i innovasjon – eller ikke følger opp ambisjoner med reelle investeringer – går det ikke som forventet.
– Innovasjon er ikke et sideprosjekt. Det krever grunnleggende og strukturerte endringer i mål, strategi, kultur, styring, risikotoleranse og kompetanse.
Ildsjeler hjelper – men struktur avgjør
– I en av casebedriftene var det en «intraprenør» som i ti år kjempet for en ny idé. Slike ildsjeler er viktige, men kan ikke bære innovasjon alene.
Storvestre mener bedrifter må gi tydelige mandater fra toppen, og samtidig bygge kollektivt engasjement gjennom prosesser og struktur.
– Det er summen av folk, prosesser og investeringer som avgjør, ikke helter alene.
Kultur og ledelse er avgjørende
– Magefølelsen min fra å ha jobbet i fem konsern ble bekreftet: Ledelse og kultur er avgjørende.
Ifølge Storvestre engasjerer ansatte seg når innovasjon oppleves som meningsfull, når det er trygt å feile – og når de får støtte til å utvikle seg.
– Empowerment, altså at ansatte får autonomi og blir hørt, er helt sentralt.
Innovasjon som fellesskap
– Jeg observerte en innovasjonsenhet som lyktes med å bygge et sterkt internt og eksternt fellesskap. Det ga selvtillit og drivkraft til prosjektene.
Fellesskapet i slike "communities" – også på tvers av konsern og med eksterne aktører – er en suksessfaktor i fremtidig innovasjonsarbeid, understreker hun.
Hvorfor henger Norge etter?
– Mens våre nordiske naboer er i toppdivisjonen for innovasjon, ligger Norge et hakk bak. Det handler mye om kultur, sier Storvestre.
Hun peker på at familieformuer sluses inn for å støtte knoppskyting, forskning og tydelige innovasjonsstrategier i nabolandene som forklaring. I tillegg fremhever hun satsingen på innovasjon i høyere utdanning – som ved Hanken i Finland.
– Jeg brenner for at NHH tar steget opp og bygger en tydelig posisjon på dette området for å bidra til å sikre Norge en posisjon blant ledende nordiske innovatører.
– Ikke bare snakk om innovasjon – bygg det inn i systemet
– Norske selskaper må ta innovasjon på alvor. Det holder ikke å snakke om det.
Storvestre mener løsningen ligger i å bygge struktur, prosesser og ferdigheter som øker tilpasningsevnen – og dette må forankres på alle nivåer i organisasjonen.
– Når hele organisasjonen – fra styre til ansatte – inviteres med på reisen, skjer reell transformasjon. Et godt eksempel er Visma som fremhever at deres suksess hviler på et kollektivt engasjement. Når vi får folk med – da bygger vi varige verdier fra innovasjon, sier hun.
