Hvordan motgang kan føre til suksess

Vi elsker historiene om «hockeykøllevekst» – den bratte kurven der alt plutselig tar av. Investorer jager dem, gründere drømmer om dem, og næringslivsjournalister skriver begeistret om dem. Men det mange glemmer, er at denne veksten ofte kommer etter en periode med negativ utvikling. Det er først når ting begynner å gå galt, at forandring blir mulig – og nødvendig.

Les også:

Selskapet ble kjøpt for omkring 500.000.000 kr.

Slik bygde vi det.

I gode tider er det lett å utsette de vanskelige samtalene. Man lever med at produktet ikke treffer helt, at teamet ikke fungerer optimalt, eller at man egentlig ikke har klart product market fit. Men når tallene peker feil vei, blir det umulig å ignorere realitetene. Da må man stille de brutale spørsmålene. Har vi riktig strategi? Har vi riktige folk? Er vi på vei mot et marked som faktisk bryr seg?

Ofte oppstår det nødvendig friksjon når omsetningen synker. Og som professor Øyvind Kvalsnes skriver  i boken "Friksjon", så er det friksjon nødvendig for utvikling.

Motgangen tvinger frem de krevende valgene. Kanskje må man bytte ut folk man har jobbet med i årevis. Kanskje må man skrote et produkt man har brukt millioner på å bygge. Kanskje må man gjøre det ubehagelige: endre forretningsmodell, prisstrategi eller til og med verdiforslaget.

Men det er nettopp disse endringene som baner vei for veksten. Når man endelig tør å gripe tak i det som ikke fungerer, oppstår rommet for det som faktisk kan lykkes. Da kan man bygge med klarhet, fokus og fornyet kraft. Det er først etter man har ryddet i rotet, at den ekte veksten kan begynne.

Fire eksempler

Mintra 

Ivar Viktil, Øystein Berg og undertegnede satt i ledelsen i Mintra. I perioden 2006 til 2013 var jeg direktør for salg og marked. 

I 2009 og 2010 vi måtte vi ta de krevende diskusjonene rundt strategi. Denne negative utviklingen tvang oss til å ta noen krevende valg. 

Det førte til at vi spisset oss mot kun en bransjen, og at vi snudde oss fra å være et konsulentselskap til et SaaS-selskap. 

I 2014 solgte vi Mintra for nesten en halv milliard kroner til PE-selskapet Riverside. 

Ask Undervisning

Ivar Viktil, Øystein Berg og undertegnede gikk i 2017 gjennom eierselskapene i Metrics Venture inn på eiersiden i Ask Undervisning. Ivar Viktil satt også en periode i styret i selskapet.

Også i Ask Undervisning gikk omsetningen noe ned, før selskapet fikk fart.

Eierselskapene i Metrics Venture eier til sammen 5,5 % av Ask Undervisning.

Onix

Jeg gikk inn i styret i 2017. I 2021 gikk vi også inn på eiersiden. 

Vi valgte å selge ut en del av forretningen vår til det kanadiske investeringsselskapet Vela Software. Det førte til en nedgang i omsetningen i 2020. Vi brukte kapitalen for å bygge.

Det var et krevende valg å løfte ut en eksisterende inntektstrøm, men for å lykkes med vekst så var denne kortsiktige nedgangen i omsetning helt nødvendig. 

Onix hadde en for bred produktportefølje. Vi erkjente at det var behov for å fokusere. 

I 2023 investerte Viking Venture rundt 80 millioner kroner i Onix, og selskapet er nå på vei til å bli en global aktør.

Europower

Europower gikk sidelengs og nedover i mange år. Vi var ikke en del av styret i perioden før 2021, men det er rimelig å anta at styret så det nødvendig å endre kurs.

I 2021 kom vi inn på eiersiden i Europower gjennom en fusjon. Jeg gikk også inn i ledelsen som aktiv eier. I 2022 ble også Ole Petter Pedersen ansatt som ny daglig leder og redaktør.

Som grafen viser, så førte endringene til sterk vekst. 

Nødvendig friksjon

Neste gang du ser et selskap med en imponerende vekstkurve – spør deg selv: Hva gikk galt før det gikk bra? 

Svaret er ofte: alt som måtte gå galt, for at man skulle ta grepene som trengtes.

Kunsten er å gjenkjenne nedgang i omsetning som en mulighet for vekst.