- Vi realiserte en gevinst på 744 millioner kroner

Kantega er kjent som et ansatteid konsulentselskap, men de har også gjentatte ganger lykkkes med noe et fåtall andre norske IT-selskaper lykkes med: å spinne ut programvareselskaper som vokser seg store. Hva er hemmeligheten? 

Metrics KI har snakket med en av Kantegas nøkkelpersoner om hvorfor de skiller ut selskaper, hvordan de organiserer seg og hvilke avgjørende valg som må tas på veien.

– For å lykkes med forretningsvirksomhet må man ha en tydelig strategi, sier han.

Kantegas strategi er å være et ansatteid konsulentselskap med markedets beste kompetansemiljø innen programvareutvikling. Målet er å bli foretrukket av både ansatte og kunder som ønsker å utvikle spennende virksomhetskritiske programvareløsninger.

- Men hvorfor skille ut SaaS-selskaper?

– Det er enklere å optimalisere driften når virksomheten har en rendyrket forretningsmodell. Konsulentvirksomhet og SaaS har fundamentalt forskjellige forretningsmodeller, og det er lettere å lykkes når SaaS-løsningen kan utvikles uten å måtte ta hensyn til konsulentvirksomheten. Når salg, utvikling og drift av SaaS-løsningen skjer i en separat organisasjon som kun jobber med dette, er det lettere å optimalisere alle deler av virksomheten for å få et best mulig resultat.

En annen viktig faktor er finansiering:

– Når virksomheten er skilt ut juridisk som et eget aksjeselskap, er det også lettere å skaffe ekstern finansiering, forklarer han.

Den største utfordringen: Organisering

Å skille ut et SaaS-produkt er ikke bare en teknologisk øvelse. Det handler i stor grad om organisering.

– Det vanskeligste er organiseringen, fordi den første versjonen av programvaren typisk utvikles av Kantegas egne konsulenter og selges inn av Kantegas selgere. Når SaaS-virksomheten skal skilles ut, kreves det at det finnes ansatte både på utvikling og salg som har motivasjon, kompetanse og erfaring til å bygge et ledende produktselskap fra scratch. Uten en sterk intern motor er det vanskelig å ta spranget fra prosjekt til produktselskap.

Finansiering: Fra Kantega til investorer

Kantega utvikler ofte den første kommersielle versjonen av et SaaS-produkt internt og for egen regning. Når de har bevist at det finnes et marked, skiller de det ut.

– Den første perioden er SaaS-selskapet heleid av Kantega og blir finansiert gjennom tilskudd fra morselskapet og, om mulig, også soft-funding som SkatteFUNN. Målet er å få på plass en repeterbar salgsmodell, en skalerbar driftsmodell og bevise at produktet er konkurransedyktig internasjonalt.

Når produktet er på plass, vurderer de om det trengs ekstern finansiering for videre vekst.

– Dersom det er nødvendig å innhente nye investorer, søker Kantega å beholde majoritetseierskap i selskapet inntil tidspunktet er riktig for å overlate kontrollen til investorer som har bedre forutsetninger for å skape verdier for eiere, ansatte og kunder.

Signicat: En suksesshistorie

Et eksempel på denne strategien i praksis er Signicat, som i dag er Europas ledende selskap innen digital identitet.

– I 2004 utviklet vi en programvare for sikker identifisering og digital signatur for Stavanger kommune. Vi så at dette kunne bli et produkt og utviklet en SaaS-løsning i 2005. I 2006 fikk vi vår første utenlandske kunde, og da bestemte vi oss for å skille ut selskapet som Kantega Secure Identity AS. Da bygget vi også opp et dedikert team for satsningen.

Allerede i 2007 hadde selskapet en ledende posisjon i Norden, og Kantega valgte å fisjonere ut SaaS-selskapet og hente inn en seed-runde fra aksjonærene. SaaS-selskapet skiftet samtidig navn til Signicat for etablere en egen merkevare rundt de digitale ID-tjenestene.

– Med ny kapital kunne vi satse mer på salg og markedsføring utenfor Norge. Ett år senere hadde Signicat tredoblet inntektene og hentet en Serie A-investering fra Viking Venture.

Kantega-aksjonærene beholdt majoritetskontrollen frem til exit i 2019, da Signicat ble solgt til Nordic Capital.

– Beslutningen om å være majoritetseier til exit viste seg å være avgjørende. Vi investerte totalt 19 millioner kroner i Signicat og realiserte en gevinst på 744 millioner kroner – en avkastning på 40 ganger investert beløp, sier han.

Eriksen forteller at flere Kantegaansatte fortjener spesiell anerkjennelse for sine bidrag i etableringen av Signicat.

- Abid Ali Teepo kom opp med ideen om en multi-ID-løsningen Kantega Secure Core, og utviklet første versjon av programvaren. Sigurd Stendal og Nils Tesdal videreutviklet den til en SaaS-løsning, og ble sammen med Harald Stendal kjernen i teknologiteamet. Arne Vidar Haug gjorde salgsjobben med å få på plass de første kundene. Kantegas teknologisjef Gunnar Nordseth fikk jobben med å lede spinoff-selskapet, og hans solide ledelse ble avgjørende for å gjøre Signicat til den suksessen som selskapet er i dag. 

Les også:

Selskapet ble kjøpt for omkring 500.000.000 kr.

Slik bygde vi det.

Overgangen fra konsulent til SaaS

Det er store forskjeller mellom konsulent- og produktvirksomhet.

– I konsulentoppdrag er det kunden som har forretningsforståelsen, mens vi lager skreddersydde løsninger for dem. Med SaaS må vi selv eie visjonen og forretningsstrategien. Vi må også ha en helt annen salgsmodell, da SaaS-produkter ofte har lavere enkeltverdi enn konsulentprosjekter.

Dette krever en ny organisering:

– Vi har opprettet permanente produktutviklingsteam. Konsulenter går fra prosjekt til prosjekt, men et SaaS-produkt må videreutvikles og forvaltes over mange år. Stabilitet i teamet er viktig, sier han.

Suksessene og veien videre

Kantega har etablert flere SaaS-løsninger gjennom årene, men bare to er skilt ut som egne selskaper. Begge har blitt kommersielle suksesser.

– Signicat har 15 000 kunder i 45 land, kontorer i 13 europeiske land og passerte 1 milliard i inntekter i 2023.

Det andre selskapet, Kantega SSO, er en global leverandør av single-sign-on-løsninger for Atlassian-programvare.

– Kantega SSO har over 1100 kunder i nesten 50 land, inkludert over 50 av verdens 500 største selskaper. I 2024 hadde selskapet inntekter på 43 millioner kroner og et overskudd på 27 millioner, med en resultatgrad på hele 64 %.

Utfordringene fremover

Selv med suksesshistoriene er det fortsatt utfordringer.

– Våre ansatte kommer jevnlig med nye SaaS-idéer, og vi tester dem ut med pilotløsninger. Noen av dem selges til en kunde, men den store utfordringen er å bevise product-market fit.

For å skalere må det etableres en dedikert organisasjon med de rette menneskene.

– Disse grepene må vi ta hver gang vi skal etablere et nytt selskap, avslutter han.