En toppsjef som ikke tar opp diskusjonen om sunk cost med styret, er feig. Punktum.

Altfor mange store prosjekter lever altfor lenge, ikke fordi de leverer resultater, men fordi ledelsen ikke tør å innrømme at pengene som allerede er brukt, er tapt. Det er alltid enklere å be om mer finansiering enn å stå foran styret og si: «Dette funker ikke. Vi bør stoppe nå.»

Problemet er kjent fra psykologien: Sunk cost bias. Vi klamrer oss til investeringer fordi vi allerede har brukt mye tid, penger og prestisje. Men realiteten er brutal – det som er brukt, er borte. Det eneste som teller, er om det er verdt å bruke mer.

En modig toppsjef tør å ta diskusjonen. En feig toppsjef skyver den foran seg – helt til det er for sent.

Her er fem tips til toppsjefer som vil unngå sunk cost-fellen:

1. Gjør exit-scenarier til en del av planleggingen. Allerede når et prosjekt starter, bør du ha definert klare stoppunkter med objektive kriterier for å avslutte hvis målene ikke nås.
2. Bruk uavhengige vurderinger. Ikke stol blindt på prosjektteamet – de har ofte mest å tape på å innrømme at det ikke går. La eksterne evaluere status og fremdrift.
3. Skill prestisje fra realitet. Spør deg selv: Forsvarer jeg dette prosjektet fordi det faktisk har potensial, eller fordi jeg personlig er knyttet til det?
4. Kommuniser med tall – ikke følelser. Når du legger frem for styret, bruk fakta, ROI-beregninger og oppdaterte markedsforhold. Kutt ut «vi har jo allerede brukt så mye»-argumentet.
5. Bygg en kultur som tåler å feile. Hvis organisasjonen straffer dem som stopper prosjekter, vil ingen tørre å gjøre det. Feiring av velbegrunnede «kill decisions» er en styrke.

En toppsjef som velger å fortsette et døende prosjekt fordi det føles enklere enn å avslutte, risikerer å tape både penger, tid og troverdighet. Det krever mot å si stopp – men det er nettopp det motet som skiller en sterk leder fra en feig.